Uruñuela (Hero): "Vamos a hacer en España el 'hub' de alimentación infantil"

Las instalaciones en Alcantarilla (Murcia) del grupo Hero cumplen este año un siglo de historia con el objetivo de convertirse en el 'hub' de alimentación infantil de todo el grupo gracias a la nueva planta que ya se está construyendo, según explica su director para Europa Sur, Javier Uruñuela.

En una entrevista con Efeagro explica que esta planta dará empleo a unas 100 personas más y producirá parte de los nuevos productos dirigidos a niños de hasta 6 años que se están desarrollando para ampliar la base de sus consumidores ante la caída de la natalidad.

Coincide con un escenario inflacionista nunca visto y en el que "no gana nadie" en el se corren riesgo como la "basificación del gran consumo".

Hero España cerró el ejercicio 2021 con unas ventas de 172,8 millones de euros y produjo 60.000 toneladas de mermeladas y productos de alimentación infantil -entre otros-, lo que significa el 27 % del total de las fabricadas por el Grupo Hero -presente en 30 países de los cinco continentes- a nivel global.

Pregunta (P) ¿Qué va a suponer el centenario para Hero España?

Repuesta (R) Cumplir cien años será la excusa perfecta para asentar la nueva Hero y la transformación de nuestra principal línea de negocio que es la alimentación infantil. Hemos hecho ver al grupo que el negocio español es muy viable y vamos a recibir una inversión de 20 millones de euros en dos años. Tendremos una fábrica nueva -está prevista que esté lista para finales del 2023 o inicios del 2024- para ampliar nuestra capacidad hasta el 30 % en algunos productos. Vamos a ser el "hub" de alimentación infantil para Europa.

(P) La caída de la natalidad para una empresa con la mitad de su negocio en la alimentación infantil es todo un reto, ¿Cómo lo están enfrentando?

(R) Es un problema estructural de sociedades avanzadas, una macro tendencia que tenemos que asumir aunque la caída ya se está ralentizando. Lo que estamos haciendo, para empezar, es no entrar en pánico y cuidar la base de madres y padres que confían en nosotros con medidas como la renovación de toda la gama, con la mejores recetas que pudimos hacer. Con eso hemos ganamos cuota y nos situamos como líderes indiscutibles, pero no fue suficiente.

(P) ¿Cuál fue el siguiente paso?

(R) Nos embarcamos en una estrategia dirigida a ampliar nuestra base de negocio: si antes estaba en niños de seis meses a tres años, ahora queremos ampliar hasta los chavales de seis años con productos como las bolsitas de fruta o los snacks saludables.

LA CADENA ALIMENTARIA ANTE LA INFLACIÓN

(P) ¿Cómo están afrontando las subidas de precios de los insumos que duran ya varios meses?

(R) En una situación de hiperinflacción no gana nadie. A nadie le gusta repercutir los precios que al final paga el consumidor. Es una situación indeseada que además llega después de dos años muy complicados.

Pero al final no queda otra que adaptarse al terreno de juego y ser consciente de que para la supervivencia hay que subir los precios. La sostenibilidad empieza porque la empresa sea sostenible económicamente. Hay 800 familias que viven de Hero.

(P)¿En cuánto calcula la subida de sus costes?

(R) La energía se lleva la gran parte, pero en líneas generales un 15 %. Se han sumado el factor energía, la escasez de determinados productos y una mala cosecha. El año pasado, cuando empezó a afectarnos, estábamos a mitad de ejercicio y no pudimos repecutir, pero este año, todos fabricantes estamos tratando de mantener el barco flote.

(P)¿Lo están consiguiendo?

(R) La línea de arriba, la de ventas, va bien; al ser una empresa multinacional pero familiar nuestra planificación es a más largo plazo y no tenemos la presión de presentar resultados cada tres meses. La compañía tiene unos fundamentos muy fuertes y esperamos pasar esta fase sin perder consumidores.

(P) En esta línea, ¿cómo están trabajando para evitar restar consumidores?

(R) Tendemos a trabajar más en el producto. Lo que me obsesiona es que ocurra como en la anterior crisis financiera, la "basificación" del consumo, que la gente se vaya a categorías inferiores. También me preocupa garantizar la cadena de suministros, pues está habiendo muchos fallos. Desde la anterior huelga de transporte no se ha recuperado.

(P) ¿Cómo prevé que evolucione esta realidad de hiperinflación?

(R) Creo que se mantendrá hasta 2023 y veremos si más allá. Aunque a corto plazo hay espacio para el optismismo. El verano será bueno, por la llegada de turistas, pero también por otros indicadores macro como la subida del PIB y la caída del paro, que debe generar más gasto disponible y la regla dice que así a las compañías gran consumo nos tiene que ir bien. Dependerá de cómo tratemos esta inflación a medio plazo.

(P) Y además del reto de la natalidad y de los precios, está el global de la sostenbilidad. ¿Cuáles son objetivos de Hero?

(R) Para salirse del marketing de la sostenibilidad, hay que mirarla asertivamente. Yo la entiendo como aplicar a la excelencia de tu proceso un paso más. Es hacer lo que has hecho siempre bien, hacerlo aún mejor. Nuestra meta es ser climáticamente positivos en 2030.

(P) ¿Y qué piensan de todas las informaciones dirigidas al consumidor que rechazan la alimentación infantil industrial?

(R) Nuestros productos son totalmente inmaculados, tanto por nuestra propia responsabilidad como por la normativa estricta que nos regula. Creo que la mejor estrategia es intentar hacer campañas para que se conozca cómo hacemos las cosas, lo más parecido a como se pueden hacer en casa. Ante este tipo de críticas, preferimos hacer un acercamiento didáctico.